「高科技行銷之父」傑佛瑞‧摩爾（Geoffrey A. Moore）的成名作《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），首創「鴻溝」概念，提出完整的市場發展階段模型；這本書被《富比世》（Forbes）雜誌評選為「20本最具影響力的商業書籍」之一，與吉姆‧柯林斯（Jim C. Collins）的《基業長青》（Built to Last）以及史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）的《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）等書並列。4年後再推出《龍捲風暴》（Inside the Tornado），被翻譯成7種不同的語言，奠定摩爾在科技相關領域的巨擘地位。

2011年，有鑑於世界情勢驟變，摩爾再推出《換軌策略》（Escape Velocity），以「新五力分析」工具，幫助企業一面維持當前事業，一面轉移重心，發展下個世代的新事業，例如：Apple打造如iPod、iPhone到iPad般的連番革命。

《換軌策略》指出，企業需要培養五個核心競爭力層（Hierarchy of Powers），方能擺脫過去經驗的拉力（包括成功與失敗），並往新的成長方向前進，這新五力包括「品類力」（Category Power）、「公司力」（Company Power）、「市場力」（Market Power）、「產品或服務力」（Offer Power）、「執行力」（Execution Power）。茲分述如下：

新五力分析

1. 「品類力」：指公司進入新產品類別與退出舊產品類別之能力，其核心技能是透過產品組合矩陣（Product Portfolio Matrix）定位現有產品位置，並針對新舊產品品類擬定不同發展策略。那麼品類將如何管理呢？透過成長力-重要性矩陣和三條地平線模式，能幫助企業建立一套良好的組合策略，取得目標與完善的衡量指標、計劃與預算編制、組織與治理、人才與薪酬和合併與收購等改造管理實務。

2. 「公司力」：指的是在品類中，公司與競爭者比較後的相對競爭力。公司力將公司分為一級公司、二級公司與三級公司，不同級別公司有不同公司力。公司力的核心是差異化的能力，也是對供應商與客戶的議價能力。公司力展現於企業的經營模式與企業領導力。要如何創造公司力呢？下不對稱的賭注是公司力的基礎，而這種賭注也凸顯了管理和領導的差別。但是經理人會抗拒不對稱的賭注，而且有許多好理由，像是這些做法既不公平，也會得罪組織中的某些人，還有像是共用的服務組織很難提供支援、經理人需承受對事業生涯有不利影響的風險，另外也會傷害個人的忠誠，使組織力量超越舒適區的界限等等。

3. 「市場力」：市場力與公司力相似，特別指的是特定市場的公司力。若以某一產品全球市佔率來說，公司力展現在整體市場的佔有率，而市場力表現在特定市場，例如中國市場或某一利基市場之品牌知名度與佔有率。市場力表現在局部性的勝利。找到重要且足夠大，但卻也夠小而能決定性勝利的利基市場，挑選大小適當的池塘，成為其中的大魚，並且專注經營，擁有做到第一的決心，塑造顧客的高價值主張，讓競爭對手都難以望其項背。

4. 「產品或服務力」：指的是產品與服務持續供應能力，並以拉開與競爭者的差距為目標。在資源有限下，並不是每種產品都是值得投資的產品，只有少數產品能夠產生一種力量，導致整個市場重新架構，從而致使周邊產品得到更大價值。在成熟產品中，比的是和競爭者間的差異化，包括數量與價格，在新興產品中，比的是持續產品線的供應，例如–iPhone 產品系列。

5. 「執行力」：指的不僅是現有業務與產品的執行，還包括新業務與新產品的執行。若以換軌成長模式論，包括新研發項目的啟動、新產品的推廣與放大與新業務單位的建立與放大。換言之，執行力不僅是落實現有方案，還包括更改方向的執行。

對應到新產品開發的流程來看，其中「品類力」即是一新產品開發能力，包括此產品之定位（包括在企業內部與在產業鏈中）；「公司力」即是此新產品營運模與公司競爭優勢；「市場力」即是特定客戶與市場的擴展，包括品牌與形象；「產品或服務力」即是持續性產品的推出與市場放大策略；最後「執行力」即是上述換軌產品規劃與推動持續資源投入，包括和現有業務的區隔或現有業務的轉型等。

結語

筆者以為Geoffrey Moore所提出換軌成長的五個核心競爭力，除了是企業擺脫過去成功順利轉型的關鍵外，也是企業追求持續與永續成長的核心，非常值得我們進一步討論與思考。

您公司的產品準備「換軌」了嗎？

本文作者：PM大叔

圖片來源：Visualhunt

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